Wii（任天堂）

Wii は任天堂のスペック戦争時代における革命的な離脱——そしてテクノロジー業界における「ブルーオーシャン戦略」の最も成功した実装である。NINTENDO64、ゲームキューブと続いた対 PlayStation 連敗の反省を経て、2002 年に社長を引き継いだ 岩田聡（HAL 研究所出身のエンジニア社長）は研究開発部門に明確な指示を出した——「ソニーとのスペック競争には勝とうとするな。ゲームをしない人をプレイヤーに変える方法を考えろ」。社内ではこの戦略を「ブルーオーシャン戦略」（W. Chan Kim の同名ベストセラー経営書から借用）と呼んでいた——血みどろの競争（レッドオーシャン）から離脱し、誰も開拓していない市場を開く。

2006 年 12 月 2 日、Wii は日本で発売された。価格 25,000 円。ハードウェアは意図的にミニマルだった——CPU はゲームキューブの Broadway をわずかにアップレートしただけ（729 MHz）、HD 出力はまったく非対応（最大 480p）、本体はテレビボードの隙間に縦置きで収まる程度の小型さ。PS3（$599）と Xbox 360（$399）が演算性能とグラフィックス競争に明け暮れている時に、Wii は完全に逆方向を進んだ（$249）。戦略の核心は明確だった——スペック競争に費やすはずの予算を全て新しい体験に振り向ける——その新しい体験が Wii リモコンだった。

Wii リモコンは家庭用機史上最も革命的なコントローラである。赤外線ポインタと 3 軸加速度センサの組み合わせにより、プレイヤーは「振る、指す、突く、回す」という動詞そのもので画面を操作した。複雑なボタン組み合わせなし、アナログスティックの学習曲線なし——祖母が Wii リモコンを手に取り、2 回振るだけでテニスができた。この信じられないほど低い学習負担が、家庭用機産業がそれまで一度も到達していなかった市場を開いた——主婦、高齢者、家族が一緒に遊ぶ場面、フィットネスクラブ、リハビリ施設、老人ホーム。

キラーアプリは**『Wii Sports』——本体同梱、5 つのスポーツミニゲーム（テニス、ボウリング、野球、ゴルフ、ボクシング）。この「無料同梱」のミニゲーム集は人類史上最も売れたゲームのひとつとなった（『Wii Sports Resort』、『Wii Sports Club』を含むシリーズ累計で 1 億本超）。Wii Sports は 2007-2010 年の世界規模の文化現象だった——米国の老人ホームはこれをリハビリ機材として導入、英国 NHS は理学療法支援として認定。翌 2007 年の『Wii Fit』**（バランス Wii ボード周辺機器との組み合わせ）はこの現象を世界的フィットネス産業へと拡張した。

任天堂のファーストパーティ・ソフトも爆発した。『スーパーマリオギャラクシー』（2007）は批評的合意で歴代最高クラスのマリオ、**『マリオカート Wii』は 3,720 万本を売り上げシリーズ第 2 位、『大乱闘スマッシュブラザーズ X』は桜井政博の対戦格闘を新たな商業高みへ押し上げ、『Wii Fit』**は「フィットネスゲーム」というジャンルそのものを発明した。

商業的成果は産業全体を驚愕させた。Wii は全世界累計 1 億 163 万台——PS3（8,740 万）と Xbox 360（8,400 万）を超え、任天堂家庭用ゲーム機史上 2 位の販売数となった（後の Switch の 1 億 4,000 万台超に次ぐ）。2008-2010 年の一時期、任天堂の利益はソニーグループ全体を上回った——「玩具メーカー」と呼ばれていた京都の会社が、垂直統合された家電帝国を超えた。

しかし Wii の成功は同時に自己破壊の種子も孕んでいた。「コアゲーマー」は Wii を子供っぽいと見なし始めた、マイクロソフトは Xbox 360 で Kinect（2010）を投入し Wii の市場を奪いに来た、HD が普及世代となるにつれて Wii の 480p 上限は時代遅れに取り残された。次世代 Wii U（2012）はブルーオーシャン戦略の延長を試みて壊滅的に失敗（1,356 万台）。2017 年の Switch でようやく、任天堂は Wii の精神（シンプルさ、家族で一緒に遊ぶ体験）と現代的なスペックの統合に成功する。

Wii はテクノロジー業界における「勝てない正面戦争を戦わず、戦場そのものを再定義する」最高の典範である——絶体絶命まで追い詰められた任天堂が産み出した逆転戦略は、今もビジネススクールの教材であり続けている。そしてこの作品が証明した命題は、いまだ業界に残っている——家庭用機戦争は決して純粋なスペック戦争ではない、文化戦争である。